最近读了一本书，《创新者的窘境》，这本书讲的是一些非常领先的公司，也没有明显的失误。但是在竞争中就落后了，而且可能就此被淘汰了。这些企业遇到的问题大致可以分成两大类。一种是遭遇破坏性创新型竞争者。企业还在原先的技术或者产品路径上快马扬鞭呢，结果竞争对手另辟蹊径，通过降维打击的方式取得了领先。另外一种是企业在发展过程中丧失了对于客户需求的准确把握。不知道客户究竟要的是什么。
书中提到的一些案例，我都有切实的经历，今天和大家分享一下我自己经历的案例。
案例1：
我之前上班的公司从事网络设备的开发。公司有两个团队开发同样的产品。有点内部赛马的意思。产品一直按照一定的技术路线在演进。两个团队一直都在争抢技术最为先进产品方案。在一次竞争中，团队A 拿到了技术最为先进的方案的开发权，我们姑且称这个方案对应的产品为产品A；团队B 只能接受技术先进性差一点的方案的开发权。但是团队B 这个方案同时兼容一个成本更低，性能更差的方案。团队B 同时开发了较为先进的产品B，和最为落后的产品C。
当产品上市时，产品A 几乎没有人要，产品B 有少许客户，产品C 大卖。二马后来分析其中的原因。产品A 比产品B贵约10%， 产品B比产品C贵10%。但是产品C 其实已经满足用户的所有需求。用户是很聪明的，在产品C 已经够用的情况下，为什么要花更多的钱去买超过自己需求的性能更好的产品呢。
案例2：
我们曾经给一个全球top10的电信运营商做了一款网络产品。我自认为这款产品的定义非常好。性能恰到好处，用户体验很棒，成本控制的也很好。但是在产品定义的时候，客户的规划团队不满意。认为性能还不够强大。但是在那个时间点，行业内也没有更为强大的芯片去满足客户规划团队希望有性能更佳产品的需求。所以客户的规划团队也就是抱怨一下而已，他们只能接受我们的产品定义。
在产品销售后，他们还多次抱怨我们的产品性能不够强大。我给他们的解释是这其实最优的方案。
在这款产品销售2年后，业内已经有了更为强大的芯片。成本贵3美金。我们的竞争对手向客户推销这个方案。客户后来否掉了竞争对手的方案，要求我们出一个之前方案的小小的改进版。后来我和客户的规划及市场团队交流他们否定竞争对手方案的原因。他们给出两个解释。一个原因是对手的方案报价偏高。其实那个方案的报价并不算高，仅仅比我们的方案贵5美金而已。要知道这是一个售价超过100美金的产品。多了5美金，性能提升很明显。另一个原因是客户其实接受了我们对于产品的理解。超过需求的性能是没有用的，而且更高的性能导致更高的电量消耗，导致设备在移动环境下使用时长下降。即新的方案看似性能提升了，但是对于最终用户来说，花了更多的钱，买了无用的性能，而且工作时间还减少了。
这样的案例其实很多，就是公司在发展过程中，不能够把握真正的用户需求。有时候这种情况是致命的。当公司想通过调研了解客户需求时，很多时候会相互被误导。我曾经定义了国内最早的微型投影仪。因为这个产品，和提供投影光学模组的厂家有这么一次交流。他问我是否觉得国内用户真的有微投的需求（他是担心我们的产品没人要）。他告诉我日本的手机厂家在日本做过调研，调研时大家都说需要，但是产品出来时没有人要。
我看了那个调研问卷后，很替那个日本手机厂家感到悲哀。问卷的核心内容是问用户是否希望手机增加一个投影功能，这样用户就可以把手机上的内容投放到墙上。如果你是用户，你如何选择呢？
但是有几个隐含问题并没有在问卷中体现，那才是最终的产品杀手。隐含问题如下：
A、增加投影功能导致手机售价增加30%；
B、增加投影功能后导致手机又大又丑；
C、由于手机的尺寸限制，即使这个手机相对常规手机又大又丑，其投影功能还远达不到实用的状态。
问卷中没有涉及这三点，被调研的用户也没有去思考这些问题。这个日本厂家耗费人力物力的这次产品尝试以失败告终。
在自己对用户需求缺乏深刻的理解的情况下，通过调研是很难把握用户的真正需求的。很多公司在产品研发方面投入了重兵，但是对于持续的用户需求把握方面重视不够。这是很多公司的通病。也是很多公司因为非研发技术原因衰败的一个重要原因。
版权声明
本文仅代表作者观点，不代表本站立场。
本文系作者授权，未经许可，不得转载。
