上午和学长（某国有大行附属子公司评审部负责人）聊天，略有小感。
第一：要找到问题症结
任何时候，发现问题等于解决问题的一半。可现实来看，问题确实很容易发现的。可以从资产质量（主要考不良率、逾期率指标）、客群基础（核心客户数量）、业务集中度、业绩趋势（资产规模增速、利润增速）等维度入手，找到当前发展的症结所在。如学长刚去分行时，面临不良率较高的历史包袱。
第二：挖掘症结背后的原因
是外部市场因素（如区域经济结构、区域产业政策、同业竞争态势），还是内部因素（如风险偏好、绩效考核、风险管理能力），导致的问题症结。如学长发现，分行经营团队倾向做高收益好营销的客群，对优质央国企营销明显缺乏，导致客群基础较弱；同时分行内部风险管理能力、客户经理调查能力存在不足，最终造成不良包袱。
第三：针对性制定解决方案
对下策略。解决方案需要借助一线基层人员进行落地。
结合内部外形势，找到可以推广的经营策略，供一线人员推广。尤其立足本行实际，赋能一线人员，将一线人员作为获取优质客群的触角，快速形成竞争优势。为何要形成可复制的打法？一是切莫过高期待单纯依靠经营团队个人能力，包括客户营销能力和风险识别能力。出发点在于，以国有大行经营团队基层人员（不包括支行管理层和经营团队负责人）的待遇水平，很难大面积招聘到营销能力和风险识别能力均十分优秀的人员。如学长借助总行评审部力量，对所有央企及大型国企进行名单制管理。由经营团队对纳入名单制的风险可控客户，分好任务，逐一攻克山头，确保本行与之建立深度合作关系。一方面，名单制确保经营团队有的放矢，聚焦目标。另一方面，借助总行的低成本优势，可以更好发挥竞争优势，在当地快速建立规模优势。通过上述操作，降低子公司不良率，实现规模与利润在资产质量可控条件下的快速扩张。
第四：贯彻总行导向
对上策略。保证总行经营目标完成，贯彻总行经营导向。这也是作为银行中层力量，最核心的竞争力。
如第三部分，对下不应过度期望，除了营销能力、风险识别能力，还有对总行理念导向的理解能力。评审部负责人要做好衔接，利用信投会上会讨论时，一个个项目的筛选，逐步把总行风险偏好传导下去。
对上负责保障资产规模增速、不良率指标管控、经营利润增速的合理实现，踩准业务节奏。不能发展太慢，否则经营业绩无法完成。重点是防止发展太快：一是发展太快很容易造成业绩冲动，客群质量容易遭受冲击。在稳扎稳打过程中，才能做好客户挑选，对于差客户才有底气拦在外面——业绩能正常完成，没必要冒险。二是发展太快，过早透支业务机会，造成未来经营业绩压力。在这个过程中，不断优化策略。如之前只做央国企就能完成业绩指标，现在因为集中度管控要求，大额客户无法继续垒加，这时可以适度下沉，如一二级子公司，控制子公司。注意控制节奏，客户沉陷也带来信用风险的下沉，因此每次下沉要充分讨论下沉策略，确保风险管控有效，然后交由一线人员（经营团队与评审人员）执行。同时一线人员负责单笔业务的筛选，按照正常审批逻辑处理即可，但一定要在前期策略的框架内执行。
补充几点：
一是上述策略难以被股份行简单复制。客观而言，前期单位采取的策略，业务相对偏离主线，现在才是回归主赛道罢了。之前分析，负债成本决定一家银行的资产收益率要求，负债成本低导致资产收益率要求低，资产收益率要求低就能有更多可供本行挑选的客群。最后，本行只需筛选优质客群即可，然后依靠低负债成本维持利差水平，实现最终盈利。
二是目前国内银行业的经营业绩指标压力较大。当前经济增速已经有所放缓，但银行业依旧保持快速的资产规模扩张速度。2021年末，中国银行业资产规模344.76万亿元，较2019年末的290万亿元，规模扩张18.88%，超过同期GDP增速（15.94%）。今年上半年银行业资产规模367.7万亿元，较年初增长6.65%，超过同期GDP增速（2.5%）。
因此，很多股份行面临最大问题不是控制节奏，挑选客户，而是较高的负债成本推动较高的资产收益率要求，进而降低客群筛选的空间（优质客户营销不进去，营销进去算下来亏本，经营团队也就丧失经营动力），还要面临较高的绩效考核压力。客观而言，已属于螺蛳壳里做道场。
生活总是太难。银行人，太难。资产荒大背景下，更是难上加难。
正因如此，风险管理部门更应该多理解一线的不易，和经营团队打好配合，形成本行的竞争优势，去迎接市场的挑战。同时牢记，守住风险底线。
即便如何，学长的思考和做事方式，依旧值得从管理学角度借鉴学习。
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